渠道变革、人员优化、B端转型，家电企业如何逆水行舟？

　　“未来三年行业会面临比较大的困难，是前所未有的寒冬。” 美的集团董事长方洪波近期的内部讲话引发关注，面对疫情反复之下的经营环境，家电企业都在调整自救。加快渠道变革、优化人员、B端转型成为企业共识。 不过，业内人士认为，家电企业渠道布局仍需多条腿走路，多元化布局仍需聚焦主业。

　　家电零供关系矛盾可能会加剧

　　家电渠道正发生变革。 近期，有美的区域员工向新京报贝壳财经记者表示，“美的中国区在7月底之前要淘汰30%代运营商。”目前，美的集团未有回应。不过，美的集团董事长方洪波近日发文称，“企业正经历起伏，面对环境变化，美的必须要做出应对，关停非核心业务，紧缩非核心品类，优化敏捷精简组织，抑制投资控制费用。”

　　疫情之下，家电渠道变革已是大势所趋。格力电器自2019年开始销售体系改革，上线分销电商“格力董明珠店”。在2020年疫情期间，格力电器加速渠道变革，董明珠更是全国直播带货，将销售流量向“格力董明珠店”汇聚。

　　家电产业分析师梁振鹏表示，家电企业渠道变革朝着扁平化方向展开，减少批发商、代理商等中间环节，倾向于自建零售体系直接面对终端消费者。同时，销售渠道朝着电商化方向转型，线上销售产品的比例越来越高。

　　渠道变革一定程度上影响了原有经销商的利益， 也曾让格力电器一度左右为难。董明珠在接受媒体采访时曾解释，“线上渠道并非要取代线下经销商，二者是共融互补的关系。自己下场直播带货，也是为经销商示范，希望他们能掌握这一新兴营销方式，加入格力的销售体系改革。”

　　格力电器的渠道变革一定程度上造成了公司原执行总裁黄辉出走操盘飞利浦空调的局面。近半年来，不少家电企业加快去代理商、批发商、代运营商的步伐，面临的反弹声浪也不小。近期，数位家电代理商也向记者表示担忧。

　　中国家用电器商业协会常务副秘书长兼资讯发言人张剑锋认为，家电渠道要多元布局，完全舍弃线下渠道也有风险，线下渠道商有属地资源优势，一旦全部取消，让别的竞品切入或占有后，得不偿失。家电企业也要帮助渠道商转型升级，比如由原来单纯卖产品转化为场景化服务。

　　家电渠道多元布局确实重要，近期国美与惠而浦合作纠纷公开化，此前格兰仕与拼多多的矛盾，也反映了目前家电渠道合作关系的微妙。加之，国美零售与苏宁易购两大渠道商经营状况不佳，拖欠供应商货款情况时有发生。

　　“对于零供关系，建议企业诚信经营，尊重双方合作契约，不能因为自身经营困难转嫁危机。当然各企业之间在合作中话语权、地位不同，可能会导致类似情况发生，而且未来可能会加剧。面对渠道企业出现不同程度经营变化，对家电品牌方来说也是新的挑战和选择。”张剑锋认为。

　　人员优化与员工激励计划并行

　　疫情之下，互联网企业裁员的消息不断，家电企业也难独善其身。近期，有消息称，美的裁员50%。方洪波对此回应称“无中生有”，美的集团则表示，随着五大业务板块的不断发展，近年员工数量有所增加，2021年新增员工人数超1万人，同比增长35%。今年，鉴于对内外部环境的判断，公司有序收缩非核心业务，暂缓非经营性投资，多措并举，进一步夯实增长潜力，提高经营业绩。

　　记者注意到，今年4月以来，不少家电企业就有人员优化计划。 张剑锋认为，“企业作为市场主体，尊重企业选人用人的权利。当前疫情冲击下，企业遇到困难适时推出瘦身计划，有其必要性。减人是降成本最有效的方式，但相对粗暴。不过也要注意，在国家倡导稳就业的情况下，大型企业应该承担一些社会责任，不能完全站在企业自身经营层面考虑问题。当然这只是道德层面的问题，不属于法律层面的问题。”

　　有公司主动优化，也有高管自行出走，2020年以来，格力电器原董秘望靖东、原执行总裁黄辉等一众员工相继出走，也让格力电器更加重视员工激励。实际上，自2021年以来，包括美的集团、格力电器、海尔智家、九阳股份、海信视像、老板电器等家电企业纷纷加码祭出员工股权激励计划，留住核心管理人才和技术人员。

　　美的集团今年4月份推出面向2849名年轻管理骨干和技术人才的激励计划。5月份，格力电器更是大手笔激励员工，持股计划的员工总人数最高将达12000人，资金规模高达15.5亿元。不过，也有员工向记者表示，这些激励计划对于基层员工并没有多少感知。

　　梁振鹏表示，家电企业人员优化这几年一直存在，尤其疫情之下，家电市场经营环境不景气，家电企业为了更好地生存和发展，不断通过裁员、减薪等方式来降低人力成本，提升经营效率。 一部分家电企业通过员工持股激励计划，也是为留住核心人才。也就是说，家电企业裁掉非核心员工的同时，不影响继续优待核心员工。

　　企业多元化发展，但要守住主业

　　渠道变革与人员优化，一定程度上是受大环境影响。面对疫情反复，近期方洪波在公司内部提到， 未来三年行业会面临比较大的困难，是前所未有的寒冬。公司的应对策略一方面是C端作出变革，另一方面是向B端转型，打造第二增长曲线。

　　实际上，美的集团B端转型已有时日，2020年底，美的集团的整体业务架构从四大板块更迭为五大业务板块：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部和数字化创新业务。为配合战略调整，美的集团自2020年以来，先后并购控股了合康新能、菱王电梯、日立压缩机、万东医疗等公司。近期拟控股科陆电子，加大储能业务布局。

　　B端转型也成为其他家电企业共同方向。格力电器控股银隆新能源、盾安环境，加码新能源业务。海信家电控股日本三电，拓展汽车空调产业。海信还出资近10亿美元收购西门子交通信号灯和其他道路交通控制系统业务。TCL重组，并购了中环集团，瞄准半导体与新能源材料业务。

　　面对企业B端转型，梁振鹏认为，家电企业是面向终端个体消费者为主的toC企业，核心竞争力还是toC业务。 向B端转型可以加快企业多元化发展，是提升企业的经营利润非常重要的措施，但不是主要发展方向，C端市场仍有巨大的发展前景。家电企业向B端发展时，不能影响C端业务发展，C端业务始终是家电企业的根本生命线。

　　“家电行业C端用户增长遇到天花板，家电行业此前转型升级的共识是推高端化产品，不过销售额上涨，需求量并没有涨。企业要保证稳增必须寻求增量市场，这就是B端市场。大家纷纷跨界布局，包括新能源、芯片等领域。不过，可能未来一段时间还需要企业认真探索，并不是所有企业都适合多元化，要控制风险。”张剑锋认为。

　　企业多元化转型并非易事，张剑锋表示，企业要根据自身发展特点，巩固主业，在守好主业的前提下，把主业的增量市场挖掘到位，比如做精做细全屋智能化。除此之外，还有家电新品类的创新，可以尝试。市场发展不景气的时候，很多企业可能为了一定的目标大胆的布局，但还是要根据企业实际情况而定，企业跨界多元化失败案例比比皆是。