百亿目标不期而至，陶瓷行业如何“活下去”？

　　全球经济增长放缓的新形势下，诸多行业都面临着去产能、缩规模、减人员的巨大压力。而旷日持久的疫情和俄乌军事冲突，又加速了区域、市场和行业之间的快速分化，一大批企业，尤其是中小民营企业被一步步逼到了生死存亡的边缘。

　　“活下去”，成了企业的首要任务。那么，怎么样才能“活下去”？

　　不追求规模，淡化营收和市场占有率，重点考核利润和现金流。 陶瓷行业几家头部企业，前两年均先后提出百亿销售目标。

　　从目前的形势来看，还是忘掉百亿目标吧，把利润和现金流作为企业的第一目标和KPI考核， 甚至每一个销区、每一个业务员的考核指标都由销量转变为利润，将售价、回笼等指标放在发货量的前面。打好基础，练好内功，先让企业活下来，也许峰回路转，百亿目标反而不期而至。

　　经营战略聚集，收缩非核心业务，砍掉哪些长期不赚钱甚至亏损的业务线，包括分公司、事业部和项目组。

　　尤其是那些经营多年仍不见起色的业务，那些只有投入没有产出的业务，那些看不到未来的业务。“断臂求生”是痛苦的，当断不断，反受其乱。关键时刻的犹豫不决，会让企业因小失大，最终错失翻盘的机会。

　　工程业务遵守风险第一原则。 随着房企暴雷风险的加大，许多头部陶企受累于工程业务，营收、利润大幅跳水，继而造成企业现金流短缺。为了拿下项目，为了争取标段，那种竞相压价、超长账期还要加上保证金的销售模式，一开始就是房企巨头强加在供应商头顶的不公平交易规则。陶企要敢于向这些不公平、不对等的规则说不，否则，一味委曲求全，有可能换来的是企业的灭顶之灾。

　　梳理产品线，企业的主导产品要从以销量为主转移到利润为主上来。 持续强化高利润的产品，将那些长期以来只贡献营收、不贡献利润的产品大幅削减。陶瓷行业是一个追求个性化的行业，规格多、品类多、花色多，导致SKU居高不下，给排产、库存、销售都带来极大的困难，推高了企业的运营成本。许多企业追求全品类战略，看似大而全，却无法形成核心优势和产品特色，让企业在竞争中外强中干。困难之际，不妨大幅削减这些边缘产品，即便是新产品开发，也要把握适度规模。

　　提升效率，坚持效率第一原则。 信息社会，效率永远是第一位的。尤其是企业的决策部门，嗅觉要灵，目光要准，决策要快，部署要细。通过优化组织架构和人力资源，简化流程，简政放权，实现企业的“高周转”。通过降低原材料、产成品和经销商的库存，加速人、财、物的流动效率，通过提高产品和服务的性价比，赢得更多的市场机会。

　　降本增效，削减一切不必要的开支。 企业经营，一方面要开源，一方面要节流。每一个项目、每一笔开支，都要以是否更好地满足客户需求为评价标准。尤其是那些看不到收益的广告投放和品牌推广，不如省下钱来，投入到产品研发和客户回报中去。

　　在确定性上下苦功。 别老想着“抄底”或“危中寻机”，更忌盲目扩张和投资，今天的冒进可能是明天的陷阱。要让经营回归本质，就要认清市场运行的基本规律和底层逻辑，认认真真做好生产、研发、销售和成本控制，不要让一些虚无、热闹的东西迷惑了方向。

　　坚持有限创新，小步快跑，迭代精进。 不要老想着弯道超车和颠覆式创新。回首建陶行业几十年的发展，真正革命性的原创产品极少，大部分是规格和表面装饰工艺技术的微创新。

　　行业发展早已步入成熟期，瓷砖产品的创新已遇天花板，不同品牌、企业、产区之间的差距，大多在细节方面。因此，对于绝大部分的陶企而言，不要老想着在创新领域引领行业，毕竟那是要投入巨额的资金，需要很大的试错成本，而是需要静下心来，刀刃向内，把控好品质，服务好客户，用品质赢得口碑，远比创新来得更扎实、更长久。

　　开发客户与经营客户同行。 行业下行期，客户和订单锐减，拓新成本却大幅攀升。企业不妨把目光瞄准过往客户，为他们提供一些适当的增值服务，通过老客户带动新客户。要知道，信息社会，社区、圈子、阶层的特征更加明显，你说十遍自己的产品好，不如客户说一遍更有说服力。

　　而一旦一个客户不满意，在抖音、头条等渠道曝光某品牌的质量问题，将对其多年来的品牌建设形成强大的冲击。因此，企业要加强经营客户的意识，增强客户黏性，提高其复购率，最终让其成为品牌粉丝和义务宣传员。只有这样，才会形成强大的品牌势能，让企业在这场生死淘汰赛中多一点“活下去”的筹码。