转型升级事半功倍 门业企业须理清四大矛盾

　　冲突一：战略模式矛盾

　　战略模式矛盾，代表的是一种逻辑性思维的定式。例如一个过去以制造为主的门业企业，管理者和全组织将重心放在产品上，认为只要让产品实现极致设计生产就不会是问题，即只需管理生产数量即可，这种模式可以称之为以产定销。如果此类门业企业考虑转型，转向用户思维，以需求来决定生产，那么第一考虑因素则是消费者需要什么。消费者需要的东西不一定是企业的强项，企业需要在生产其具有强项的商品和消费者需求大的商品之间做出选择。旧的模式是踏踏实实做实业，但如今很多互联网公司强调聚众“吸粉”、用户流量的多次开发，烧钱的模式很难赢得旧模式下企业家的心。

　　冲突二：组织矛盾

　　组织矛盾，是指新事业与老事业是融合还是切分。切分是因为事业的内容本质不一样，老事业的经验不一定能够帮助新事业。如何能够用老事业的资源，例如资金、经验、渠道、名声帮助新事业，同时确保老干部的思维不会限制新事业的发展，这些是新老事业融合需要考虑的因素。门业企业组织中要实现协同效应，同时新事业也要具有自主性，得到帮助而不受制于老事业。

　　冲突三：人才矛盾

　　门业企业创始者应该亲自实施新事业，或是寻找新人来推动新事业，或是在原来的团队里选择管理人员来领导新事业?如果企业所有者自己操作新事业，可能原先的逻辑和新的逻辑相差太多，新事业恐怕会发展不顺。如果启用新人，可能因为缺乏信任关系而导致失败。在原先团队选择主流或非主流的管理人员来领导新事业也会导致其他不确定性的问题。

　　冲突四：文化价值观矛盾

　　文化价值观的矛盾，即远景及自身价值信仰的冲突。门业企业常常因为对远景的憧憬一味地往前冲，但越想越不对，又退后几步，退后不成又再开放一次，又觉得不行，又再退几步。文化价值观的认定，例如长期经营概念或短期概念都会决定一个公司是否能成功转型。

　　总而言之，面对以上四个方面的矛盾和冲突，门业企业领导者须未雨绸缪，只有解决或融合了这些难题，方能让门业企业的转型升级事半功倍。