世界**奢靡品开店非常少，由于它注重的不是市场份额，而是顾客对品牌的崇拜。奢靡品培养的是顾客忠诚度。21世纪不是一个盲目追求市场份额的年代，追求的是对顾客的心智资源的据有。换句话说，今天并非营业额越大的企业越有竞争力。过去我们说“先做大，后做强”。现在我们发现倒下的都是大企业。我们不得不反思这样一个题目：未来的中小企业在未来的战略上，应该是基于什么样的设想？传统的营销教材，不管是治理学仍是营销学，都基于一种错误的逻辑建立起来的。传统的教科书用经典的教育给予了一个完美的注解，没有人怀疑这种假设的合法性、公道性和科学性。
100年来，世界营销史揭示了这种假设的联系：

     第一，出于市场份额晋升的需要，大份额的市场营销的开支变得不可避免，因此泛起了“先做大，后做强”的战略需要。
     第二，很好的现金流是获得银行支持和供给商支持的必要前提。
     第三，创建品牌的目的就是进步市场据有率。
     第四，商场如战场，市场竞争是你死我活的关系，因此必需扩大份额，让竞争对手窒息。
     第五，因为市场资源是有限的，所以扩大了自己的份额，就变相地压缩了竞争对手的地盘。
     第六，跟着市场份额的扩大，带来的是营销投入的晋升，企业营销规模越大，抗风险能力越大。

     这个基本假设是否是准确的呢？军事学家克劳塞维斯对战役的定义是：“战役是使敌人听从我方的暴力行为。”这好像验证了市场如战场的观点。但是，克劳塞维斯还说了这样一句话：除了把对方打倒之外，让对方听从我们的方法还有两个：一是对方以为胜算的可能不大；二是获胜的代价过高，对方就会和我们讲和，听从我们的尺度。这就是《孙子兵法》中讲的“不战而屈人之兵”，是兵法的最高境界。

     换一种方式化敌为友

     中国人在和国际市场接轨的过程中，并不知道西方良多经济学家、企业家，他们更懂得战役不一定非要打倒对方，可以换一种方法让你化敌为友。
     市场不再是只分敌我，而是都有可能成为合作伙伴。这个理论非常重要，它夸大把竞争对手变成你的朋友，一起进行工业同盟合作。对方输，你未必赢；对方赢，也未必意味着自己输。
     “果冻我要喜之郎”的广告深入到了每一个中国儿童的内心。当喜之郎成为果冻的代名词的时候，假设你是一个洋品牌、国外资金，想进入中国，你以为自己有没有能力和果冻喜之郎打仗呢？喜之郎已经据有了儿童的心智模式，你要想收拾、干掉喜之郎要花掉更大的代价。题目是有一个更好的方法可以在中国取得领先地位，可不可以同喜之郎谈控股（Holdings）、参股（Shares）呢？
     高露洁在牙膏成功时，溘然想推出高露洁牙刷，由于牙膏和牙刷是紧密亲密相关的。高露洁很智慧，它知道在中国占垄断地位的牙刷是三笑牙刷。它说我不做高露洁牙刷，我用资金跟三笑牙刷参股，变相地控制了这个第一品牌。
     中国有一则家喻户晓的寓言《龟兔赛跑》，乌龟和兔子赛跑，第一轮最后是乌龟赢了。兔子说：“我第一轮输掉了，我腿比较长，凭什么我输？我们再赛跑一次，这回我不瞌睡了。”果然这轮兔子赢了。第三轮，乌龟说：“你腿长，我怎么跑过你？这次第三轮赛跑，我们得变变游戏规则，赛程是一半陆地，另一半要过一条河。”结果兔子跑到河边过不去，乌龟慢慢悠悠到河岸，慢慢悠悠晃过去了。第三轮乌龟赢了。到第四轮，两人都成了好朋友，乌龟说：“我们和解吧，在陆地你跑得快，你背着我；过河你过不去，我驮着你过河。”
     所以市场中不再是只有敌我，也有可能是合作。
     可口可乐在历史上也曾经匡助百事可乐，当百事可乐要倒下的时候，第一个伸出援助之手的不是银行，而是他最大的竞争对手可口可乐。

     巴菲特（Warren Buffett）说，他投资的秘诀在于要区别企业的三种价值：
     第一，这个企业有没有账面价值，有没有净利润、净资产。
     第二，这个企业有没有内在价值。
     第三，这个企业有没有市场价值，市值评估是多少。

     至于什么是内在价值，巴菲特笑而不答。
     什么是内在价值？所谓内在价值就是顾客心中的价值，不是据有市场份额而是据有顾客的心，是据有顾客的心智资源。
     一个企业是否真正能够据有顾客的心智资源才是最重要的。当代最有竞争力的公司不是拥有市场据有率，而是拥有顾客的心，叫顾客的忠诚度（Customer loyalty）。这一原理也就是世界奢靡品的营销原理。譬如在“世界**奢靡品排名”中排84位的爱玛仕Brikin手袋，价格从最基本的款式5万人民币左右开始，到豪华的贵重皮质为30万左右不等。而且一只包在订购后，要6个月到1年才能取到货——每只包都是师傅们手工制作，一个皮包的完成时间为3个月。就算是这样，爱马仕每年的waiting list 仍是长到泛滥。