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    亚洲的商业面貌眨眼就发生了天翻地覆的变化。而过去低价为西方企业进行消费品代加工生产的后端亚洲企业，也逐渐意识到品牌化所带来的好处！
    在竞争既是对无品牌产品削减价格的市场环境里，从笼络消费者和更能投资返利的角度来看，亚洲企业越来越引起品牌化集团的注意。企业也逐渐认识到，尽管为了与下一个供应商竞争而一再降低原本就微薄的利润率，却还是能够通过对品牌进行投资而取得高额回报。这就是一种思维的转变，推动亚洲董事会往创立强势品牌的方向发展，从而凸显自己的实力，获取更大的利益。品牌化是一种投资行为，并且必须这样来理解，还要像实施其他可行性商业活动一样形成股东价值。
   
    然而，大多数亚洲企业仍然将品牌化看作打广告或标识设计。企业要想从品牌化获取利益，就必须意识到品牌化会影响到整个商业——商业结构，商业目标，商业态度，及董事会成员的独特视角。经理人不应该将品牌化仅仅视为业务不断壮大的附属物，而应该把它看作和健康投资回报（ROI）一样，逐渐融入到企业组织所秉承的精神中来。实际上，品牌化要求转移焦点和优先权，因为企业组织的各种职能都与消费者的多元触摸点相一致。
    亚洲仍然是世界上最大的商品供应商之一。与此同时，多数亚洲生产商主要是为其他企业进行代加工，而其中多数产品都是没有品牌的。换言之，这些产品是不具备强势品牌身份的量化产品。而其中的最大商业利润则由生产商的客户获得——价值链上的下一个玩家——主要受制于强大的品牌策略和成功策划实施的营销方案。

    亚洲缺失强势品牌的原因
    对全球多个知名品牌进行调查后发现，只有四个**品牌来自亚洲。既三个来自日本的经典品牌和一个来自韩国发展势头迅猛的品牌：索尼，本田，丰田和三星。不过现在比较明显的情况是，业务规模和数量一定的情况下，亚洲可以树立更多名牌，并依靠更好的溢价和客户忠实度获取更多的商业利润。
    目前为止，亚洲企业没有孕育太多全球知名品牌是有诸多原因的。战略概念的品牌化评估受到以下因素的影响，如商业多元化，亚洲商业结构和知识产权（IP）保护的含义等。
    伴随有限重叠和协同作用的跨行业商业多元化，是亚洲树立品牌的最大障碍。而亚洲通行的做法是品牌以贸易为基础，而非品牌化为依托，形成收入为基础，而不是利润为依托。不过，当某个企业同时染指多个行业的情况下，要形成明确相关的，极具个性化的品牌战略，树立起一个包罗万象的企业品牌就会难得多。
    大品牌缺失的另一个重要原因在于亚洲风行的商业结构，该结构由许多小规模的，通常为家庭自营式的企业组成——具有多元化的商业利益，如前所述。管理理论应该满足短期的行业赢利，而不是应对要求具备更多资源和长远眼光的品牌战略。
    亚洲知识产权（IP）保护的含义是其树立品牌的一个大障碍。多数亚洲企业都遭遇过山寨的猖獗和IP侵权这样后院起火的困扰。目前情况下，如果亚洲没有更好的立法执法体系，则将成为亚洲董事会深度评估和关注无形资产管理的一个桎梏。
    不过，除了上面提及的原因之外，影响大品牌树立的一个原因是董事会和执行总裁的心态。品牌化体现的是董事会的规章制度，而成功的品牌只有在董事长和总裁领导下的董事会理解，重视并承诺将品牌化作为战略规章，且对企业配置连续不断的投入资源从而支持品牌发展的情况下才能树立起来。