三种战略模式全面转变家电行业现状.在讨论家电企业的战略转型之前，我们先看一下国内家电企业的三种战略模式。

在讨论家电企业的战略转型之前，我们先看一下国内家电企业的三种战略模式。

近年来，格力空调的市场份额一直停留在25%左右，技术因素驱动市场份额的增长不再明显。目前，格力已开始进入其他家电领域，聚焦战略有松动迹象，似乎开始走单一品牌的多元化发展战略。自去年以来，快速发展的美的开始遭遇发展瓶颈，美的内部也开始了转变发展模式的大讨论。从2010年的整体毛利率看，电热水器十大品牌美的电器（16.69%）低于格力（22.31%）；从产品层面来看，美的的空调、洗衣机十大品牌、冰箱十大品牌的毛利率要低于格力和海尔；相比小家电板块的苏泊尔、老板和九阳，美的日用家电的毛利率也没有优势。海尔模式是一条值得探索的战略转型路径，在产业链上游的研发创新动力变小、核心零部件均能自主生产的竞争状况下，向下游掌控产业链核心环节就成为首选。

比较三家典型家电企业的战略发展模式可以发现：

首先，三家企业采用的战略发展模式及其转型模式看似不同，实则只是企业不同发展阶段的不同层次而已。

格力作为一家依靠技术驱动的专业化聚焦发展的空调公司，通过数十年的积累，成为空调领域的专业化技术驱动型公司。伴随着技术驱动能力不断降低，核心部件掌控难度逐步减小，格力的市场份额也遇到了瓶颈。在深度专业化发展之后，格力开始进入其他白电及小家电市场，似乎在步美的后尘。

在白电与小家电等技术壁垒相对较低的市场，在市场集中度并不高的时候，美的依托多品牌发展战略，通过适当的产品战略与营销策略，迅速抢占了相对的市场份额，并通过多产品、多系列、多品牌构建了规模与品牌优势。和海尔的单一品牌多产品、多系列推广模式相似，美的经历了几年的高速发展之后，同样遇到了如何转型发展的问题。

海尔经过洗衣机与冰箱的专业化聚焦发展阶段，然后依托单一品牌进行多产品、多系列、国际化的开拓使自身完成了跨越式发展。由于技术与规模驱动能量的降低，海尔低速发展也出现了瓶颈。

其次，相同环境的相似迷茫。

黑电技术变革快，技术驱动力强，突破核心技术的难度非常大。在白电容易获取核心技术的大行业背景下，三家企业通过努力获得了竞争能力，可是作为领导者很难找到产业链上游的核心壁垒。同时，三家企业基本完成了产业链的纵向一体化布局，很难构建竞争壁垒。在这种行业背景与竞争环境下，中国家电企业集体陷入转型发展的迷茫。

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