全铝家居企业销售团队如何管理 从四个方面来入手

　　在全铝家居行业，无论是哪种销售模式，都会有一支销售队伍。这支销售队伍只是工作量有所不同，工作对象有所差异，有的销售模式销售员拜访更多的是经销商，而有一些是销售员拜访对象中有零售消费者、家装设计师、工程项目相关人。在面对这群销售队伍时，全铝家居企业销售管理应注意以下四个方面。

　　一、科学严谨地进行销售规划管理

　　在销售规划管理方面，销售总监主要要做四件大事：市场潜力的计算、销售队伍规模的确定、销售区域的设置和销售指标的分配。

　　无论在哪个行业，只要是执行计划的地方，在分配计划时，都会出现棘轮效应。全铝家居企业应采取市场潜力法、临界点法和经销商购买意图法来分配销售指标，最后采取二元组合或三元组合得出最终销售指标。如果有历史数据，也建议采取“市场潜力、历史数据和经销商购买意图法”的三法组合分配销售指标。

　　二、人性化进行销售队伍的人力资源管理

　　销售队伍是企业里流动率最大的队伍，最近全铝家居业的销售队伍流动率超过20%，这给人力资源部和销售管理者带来巨大的招聘压力，销售管理者还要接管原先离职销售员腾出的客户，还要面临融合新销售员和训练新销售员的巨大压力。人们在提拔或招选过程中，一般喜欢招选或提拔与自己性格差不多，能力却比自己差一些。

　　这种现象被称为俄罗斯套娃现象，为什么会这样?主要是因为人们在职场中都会面临帕金森氏定律的困局。由于销售部招聘频率过高，俄罗斯套娃现象发生次数就越多。因此，销售总监和人力资源部经理就要商议出防止俄罗斯套娃现象的体制。

　　三、科学实务地进行运作与辅导管理

　　由于历史的原因，国内全铝家居业销售员的专业销售技能非常欠缺，现代推销就要求销售员必须具备“三化”：

　　销售技能专业化、销售内容专业化和销售行为规范化。对于销售技能，中国人把技能与技巧混淆在一起，认为有销售经历的人都会有销售技巧，销售技巧是靠悟性而来，是靠经验而来，技巧有行业性。其实这是极大的误区!专业的销售技能需要靠训练而来，而非经历和悟性，也不是仅仅培训授课。

　　四、战略性地进行销售队伍的评估管理

　　销售总监一般重视销售代表的绩效评估管理，忽视销售经理的绩效评估管理。而且侧重绩效结果的评估，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估作为实现销售目标的加油站。

　　一般是绩效评估不合格者，进行劝退或者进行扣罚，结果把绩效评估作为销售队伍流动的加速器。在销售经理的绩效评估中缺乏客观的科学评估标准的建立，他们经常把绩效评估指标一般交给人力资源部去制定。

　　结果评估标准很多不切实际，要么很单一，只有销售量，要么很复杂，操作很困难，考核内容缺乏关联度，或者重叠，考核标准难以量化等，导致销售管理队伍与销售代表的士气低落。