面对员工年轻化 LED企业如何才能变革好

　　对于LED企业而言，好的产品的生产，营销产品，销售产品都离不开人，人是LED企业运营的关键。而随着职场年轻化，越来越多的年轻员工进入职场，一边是新人带来的活力，另外一边是新人与陈旧管理的对撞。LED企业该如何在新旧交替中管理企业，建设十大LED品牌之路。

　　一、LED企业管理新旧交替

　　最主要的问题是，中国LED企业的人力资源管理存在很多制度框架无法解决的深层次矛盾，这些深层次的矛盾既有中国文化糟粕的影响，也有旧有人力资源“潜规则”的残留，更有人力资源管理能力和旧有意识的制约。

　　未来，中国LED企业人力资源管理必须从简单移植西方管理框架，转向深入解决LED企业管理中普遍存在的深层次矛盾，这需要人力资源管理者与高层决策者共同努力，不断创新人力资源管理思维。

　　二、企业如何变革与创新

　　在很多LED企业，先进的人力资源管理技术和制度很难落地，典型表现为各级管理者缺乏执行动力，甚至反其道而行之-忽视相关既有规章制度，实际奉行人力资源潜规则。这一问题的根源在于，LED企业人力资源管理缺乏体制创新。

　　与国家体制是关于国家政治权力结构的安排类似，人力资源管理体制就是LED企业中各级管理者在人事方面的责权利安排。很多LED企业对各级管理者责权利的安排没有理顺，导致人力资源技术和制度层面的方案很难推动和实施。

　　一种情况是责任大权利小。一些LED企业决策者经常要求LED企业或部门的负责人为整个LED企业或部门业绩负责，但在具体的人事安排上，该LED企业或部门负责人连选择和配置副手的权力都没有，甚至被剥夺了对副手进行绩效考核的权力。这种情况下,副手很容易跟部门或LED企业负责人对着干，削弱负责人的领导力和团队的战斗力，从而使得人力资源的价值被严重消耗掉，人力资源制度也变得形同虚设。

　　另一种情况是权利大责任小。一些LED企业或部门负责人的权力非常大，其可以决定提拔谁、任用谁以及如何分配各种资源，却不用为用人不当带来的不良后果负责，最后留下一个烂摊子和一群裙带关系提拔上来的人，自己依然高升走人。

　　还有一种不正常的情况是责任大利益小。人力资源变革往往涉及到不同群体的切身利益，所以改革总有风险。在很多单位，管理者需要承担人力资源变革的风险，但是管理者的薪酬、职务晋升等切身利益却和改不改革没有关系，那管理者为什么要冒风险推动人力资源改革?

　　上述在人力资源管理上责权利不对等的情况在国内LED企业相当普遍。中国LED企业如果真正想利用人力资源管理技术推动LED企业的创新和进步，首先要把各级管理者在人力资源上的责权利理顺。唯有如此，LED企业管理者才会有内在动力去追求更加精细化的人力资源管理技术。反之，再好的人力资源技术和方案都只是摆设。